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13 octobre 2008
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LES CONDITIONS D'UNE REUSSITE
Aujourd'hui les entreprises se trouvent face à un objectif incontournable : satisfaire les clients, les actionnaires, et les employés.
Les entreprises se doivent d'instaurer un haut niveau de satisfaction à leurs clients, à leurs actionnaires, et à leurs employés. Des clients satisfaits et fidélisés génèrent des bénéfices qui contribuent à satisfaire les actionnaires. Des actionnaires satisfaits acceptent les investissements nécessaires pour accroître la satisfaction des employés. Des employés satisfaits acceptent de travailler autrement et mieux pour fournir des produits et des services satisfaisant les clients.
Pourquoi un outil de travail collaboratif ?
Pour entrer dans ce cercle vertueux l'entreprise doit s'organiser pour créer toujours davantage de valeur pour chacun de ces trois groupes. La valeur s'exprime par une équation mettant en jeu trois variables clés : la qualité, les coûts, et les délais. Elle est le résultat du travail accompli dans l'entreprise. Optimiser cette équation de la valeur implique de travailler autrement, mieux, plus vite et avec plus d'économie. Un des moyens d'y répondre est la mise en œuvre d’outils de travail collaboratif.
Le travail collaboratif traduit le fait de travailler ensemble séparément. Les pratiques de travail en groupe (à distance ou non, synchrone ou asynchrone) sont des exemples typiques de travail collaboratif. Les personnes interagissent en vue de réaliser une œuvre commune.
Ce terme désigne à la fois de nouvelles pratiques et de nouvelles compétences, de nouvelles formes d'organisation et de communication ainsi que de nouveaux environnements numériques de travail sur les réseaux (Internet, Intranet, Extranet).
Les outils de travail collaboratif couvrent globalement quatre grandes catégories de fonctions :
• La communication - constituant la base du concept de travail collaboratif - est composée des outils les plus utilisés tel que l’email.
• La deuxième catégorie est le partage d'applications et de ressources ; elle permet aux membres d'une équipe de projet de travailler, collaborer, sur un même document ou une même application, et ainsi d'élaborer un projet commun.
• Vient ensuite l'accès et le partage d'informations et de contenus, dont l’objectif est de permettre et faciliter l'accès aux informations ainsi que de cartographier les compétences présentes dans l’entreprise. - Enfin la coordination et la synchronisation, aident les membres d'une équipe projet à tenir leurs objectifs tout en satisfaisant aux contraintes de qualité, de coût et de délai.
Aujourd’hui, les entreprises expriment de fortes demandes dans ce domaine. Pourtant, les outils de travail collaboratif, lorsqu’ils sont effectivement installés au sein de l’entreprise, sont souvent utilisés de façon marginale ; seule la messagerie électronique connaît un véritable succès.
Les stratégies de conduite du projet
Pour mener à bien un projet de mise en œuvre du travail collaboratif dans l’entreprise, trois règles essentielles sont à respecter.
La première règle réside dans la métaphore donnée au travail collaboratif, celle d'un cocktail composé d’1/3 d'organisation, 1/3 de management, et 1/3 d'informatique. Cela signifie que le travail collaboratif implique une réflexion intégrée sur ces trois dimensions. Or ces trois dimensions correspondent aux trois principaux leviers que les directions générales doivent actionner pour améliorer les performances de leurs processus.
C'est une des raisons pour lesquelles on associe, à juste titre, reengineering et travail collaboratif. Mais les techniques de reengineering sont insuffisantes car elles se focalisent sur le 1/3 Organisation et, dans le meilleur des cas, sur le 1/3 Informatique. Il est donc indispensable de construire aussi des équipes à forte cohérence et à forte cohésion. Ces deux attributs sont nécessaires à la performance du travail en groupe.
Il faut impérativement obtenir un alignement des trois tiers pour tirer le meilleur parti du travail collaboratif et améliorer concrètement les performances d'un processus. En d'autres termes, il est inutile de mettre en place des applications de travail collaboratif très sophistiquées, si l'organisation des processus et des structures n'est pas revue en conséquence ou si les comportements managériaux restent tournés vers des valeurs inadaptées aux objectifs.
La deuxième règle du travail collaboratif est qu'il faut considérer dès le départ l'introduction du travail collaboratif comme un projet ‘de’ management et un projet ‘du’ management. Elle devrait être le résultat d'une réflexion stratégique elle-même fonction des objectifs à atteindre au niveau de l'entreprise.
Un management impliqué, capable de démontrer la rentabilité des outils de travail collaboratif, motivera les collaborateurs et les incitera à utiliser ces outils.
Enfin, le troisième point est que le travail collaboratif impose de modifier sa manière de travailler et de coopérer. En cela, le travail collaboratif est un véritable projet de changement. Le travail collaboratif ne peut donc être mené que si, en parallèle, sont aussi menées des actions de conduite du changement.
Pour cela, il est important de bien identifier le futur, c'est-à-dire la situation que souhaite atteindre l’entreprise sur les plans humains, organisationnels et technologiques. Il faut ensuite évaluer le présent de façon la plus honnête possible, en mettant en avance les points forts et les axes d'amélioration, toujours sur les plans humains, organisationnels et technologiques. Il faut finalement organiser la transition en veillant à réunir toutes les conditions pour que chaque effort de changement soit un succès. En conclusion, ce sont surtout dans les entreprises ayant la culture du partage et de la collaboration (du fait d’une grande dispersion géographique, d’une organisation peu hiérarchisée, d’interactions fréquentes avec les partenaires, etc.) que l’adoption est immédiate et les bénéfices rapides. Le frein essentiel n’est pas technologique, mais informationnel et culturel.
Face à la résistance au changement, la principale difficulté est donc de faire évoluer à la fois les mentalités et les organisations humaines. La mise en oeuvre d’une plate-forme de travail collaboratif est donc un projet à part entière, dans lequel le volet “conduite du changement” est aussi important que la technologie.
Aujourd'hui les entreprises se trouvent face à un objectif incontournable : satisfaire les clients, les actionnaires, et les employés.
Les entreprises se doivent d'instaurer un haut niveau de satisfaction à leurs clients, à leurs actionnaires, et à leurs employés. Des clients satisfaits et fidélisés génèrent des bénéfices qui contribuent à satisfaire les actionnaires. Des actionnaires satisfaits acceptent les investissements nécessaires pour accroître la satisfaction des employés. Des employés satisfaits acceptent de travailler autrement et mieux pour fournir des produits et des services satisfaisant les clients.
Pourquoi un outil de travail collaboratif ?
Pour entrer dans ce cercle vertueux l'entreprise doit s'organiser pour créer toujours davantage de valeur pour chacun de ces trois groupes. La valeur s'exprime par une équation mettant en jeu trois variables clés : la qualité, les coûts, et les délais. Elle est le résultat du travail accompli dans l'entreprise. Optimiser cette équation de la valeur implique de travailler autrement, mieux, plus vite et avec plus d'économie. Un des moyens d'y répondre est la mise en œuvre d’outils de travail collaboratif.
Le travail collaboratif traduit le fait de travailler ensemble séparément. Les pratiques de travail en groupe (à distance ou non, synchrone ou asynchrone) sont des exemples typiques de travail collaboratif. Les personnes interagissent en vue de réaliser une œuvre commune.
Ce terme désigne à la fois de nouvelles pratiques et de nouvelles compétences, de nouvelles formes d'organisation et de communication ainsi que de nouveaux environnements numériques de travail sur les réseaux (Internet, Intranet, Extranet).
Les outils de travail collaboratif couvrent globalement quatre grandes catégories de fonctions :
• La communication - constituant la base du concept de travail collaboratif - est composée des outils les plus utilisés tel que l’email.
• La deuxième catégorie est le partage d'applications et de ressources ; elle permet aux membres d'une équipe de projet de travailler, collaborer, sur un même document ou une même application, et ainsi d'élaborer un projet commun.
• Vient ensuite l'accès et le partage d'informations et de contenus, dont l’objectif est de permettre et faciliter l'accès aux informations ainsi que de cartographier les compétences présentes dans l’entreprise. - Enfin la coordination et la synchronisation, aident les membres d'une équipe projet à tenir leurs objectifs tout en satisfaisant aux contraintes de qualité, de coût et de délai.
Aujourd’hui, les entreprises expriment de fortes demandes dans ce domaine. Pourtant, les outils de travail collaboratif, lorsqu’ils sont effectivement installés au sein de l’entreprise, sont souvent utilisés de façon marginale ; seule la messagerie électronique connaît un véritable succès.
Les stratégies de conduite du projet
Pour mener à bien un projet de mise en œuvre du travail collaboratif dans l’entreprise, trois règles essentielles sont à respecter.
La première règle réside dans la métaphore donnée au travail collaboratif, celle d'un cocktail composé d’1/3 d'organisation, 1/3 de management, et 1/3 d'informatique. Cela signifie que le travail collaboratif implique une réflexion intégrée sur ces trois dimensions. Or ces trois dimensions correspondent aux trois principaux leviers que les directions générales doivent actionner pour améliorer les performances de leurs processus.
C'est une des raisons pour lesquelles on associe, à juste titre, reengineering et travail collaboratif. Mais les techniques de reengineering sont insuffisantes car elles se focalisent sur le 1/3 Organisation et, dans le meilleur des cas, sur le 1/3 Informatique. Il est donc indispensable de construire aussi des équipes à forte cohérence et à forte cohésion. Ces deux attributs sont nécessaires à la performance du travail en groupe.
Il faut impérativement obtenir un alignement des trois tiers pour tirer le meilleur parti du travail collaboratif et améliorer concrètement les performances d'un processus. En d'autres termes, il est inutile de mettre en place des applications de travail collaboratif très sophistiquées, si l'organisation des processus et des structures n'est pas revue en conséquence ou si les comportements managériaux restent tournés vers des valeurs inadaptées aux objectifs.
La deuxième règle du travail collaboratif est qu'il faut considérer dès le départ l'introduction du travail collaboratif comme un projet ‘de’ management et un projet ‘du’ management. Elle devrait être le résultat d'une réflexion stratégique elle-même fonction des objectifs à atteindre au niveau de l'entreprise.
Un management impliqué, capable de démontrer la rentabilité des outils de travail collaboratif, motivera les collaborateurs et les incitera à utiliser ces outils.
Enfin, le troisième point est que le travail collaboratif impose de modifier sa manière de travailler et de coopérer. En cela, le travail collaboratif est un véritable projet de changement. Le travail collaboratif ne peut donc être mené que si, en parallèle, sont aussi menées des actions de conduite du changement.
Pour cela, il est important de bien identifier le futur, c'est-à-dire la situation que souhaite atteindre l’entreprise sur les plans humains, organisationnels et technologiques. Il faut ensuite évaluer le présent de façon la plus honnête possible, en mettant en avance les points forts et les axes d'amélioration, toujours sur les plans humains, organisationnels et technologiques. Il faut finalement organiser la transition en veillant à réunir toutes les conditions pour que chaque effort de changement soit un succès. En conclusion, ce sont surtout dans les entreprises ayant la culture du partage et de la collaboration (du fait d’une grande dispersion géographique, d’une organisation peu hiérarchisée, d’interactions fréquentes avec les partenaires, etc.) que l’adoption est immédiate et les bénéfices rapides. Le frein essentiel n’est pas technologique, mais informationnel et culturel.
Face à la résistance au changement, la principale difficulté est donc de faire évoluer à la fois les mentalités et les organisations humaines. La mise en oeuvre d’une plate-forme de travail collaboratif est donc un projet à part entière, dans lequel le volet “conduite du changement” est aussi important que la technologie.
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